三大阵营，三种滋味
第一阵营：年产值在5000万左右：踌躇满志
成长型企业进入到年产值5000万左右，应该进入到一个踌躇满志的状态，一方面企业有了一定的基础和实力，不再惧怕风吹浪打；另一方面，企业品牌也有了一定的知名度，对外的客户群体也相对稳定；是守业还是打破格局进行第二次创业，这是摆在第一阵营企业面前的一道选择题。
的不仅是品牌影响力，更是品牌溢价力；守住的不仅是企业现在，更是文化传承的企业未来。
第二阵营：年产值在3000万左右：十字路口
年产值3000万左右是成长型企业最大的一个企业群体，这类企业群体大多硬件没有问题，企业基础也有，但就是"软件"太软，普遍体现在，虽然有了一定的销售额做支撑，但却苦于利润持续下滑；虽然有了一定的员工队伍做基础，但却发现中高层越来越"黔驴技穷"；虽然客户群体也能维持，但客户老化现象明显突出；虽然从未停止过各种努力：上产品，高薪空降职业经理人，努力满足客户的各种需求......但依然抑制不住销售的"不给力"。
究竟应该何去何从，如何紧跟行业的大趋势，如何保住现有的利润和销量，如何抓住明天的客户和渠道？十字路口的徘徊，就像那杯浓烈的二锅头--别有一番滋味在心头。
第三阵营：年产值在1000万以下：破产前夜
年产值1000万以下的有两种企业形态：一种是皮包公司，也就是我们所说的"销售公司"，没有实体企业；第二种是实体小企业，实体小企业一方面体现在达标车间小，更重要的体现在格局小。
这两种企业形态的生存现状属于破产前夜，为什么要这样说？
如果没有大的突破破产是肯定的，只是时间早晚而已；因此在破产前夜很多第三阵营的企业还能有段活着的日子，可以充分体会
到"过把瘾就死"的个中滋味。
因为客户需要，所以要出更多的产品；因为业务员抗议，所以要增加更多的品种；因为销量下滑，所以要上新的生产线；因为业绩不佳，所以要上更多技术员......我们总能听到中小企业类似这样的决定，在疲于奔命的过程中，企业就这样给自己不断的做加法，以其换来丰厚的市场回报。
现实是什么呢？现实是，市场回报没有换来，企业却无形中给自己戴上了越来越多的枷锁，本来中小企业都属于边成长边补补丁的企业现状，越来越多的加法不仅没有让企业活起来，火起来，反而让企业拖着沉重的包材压力，人员压力，原料压力，资金压力，在面对市场浪潮的洗礼中，中小企业越来越多的感到沉重，感到度日如年。
曾经有这样一个行业朋友给我诉说他们老板的无奈之举，因前几年行情的给力，老板挣了不少钱，于是想到扩张，空降了不少的中高层进来，也进一步扩大了一线销售团队，本以为就等着吃果子了，却没想到遭遇了行业的变革，企业利润不断下滑，投入不断加大，销量却如恒定的体温，迟迟不"发烧"，不升高；企业老板迫于无奈，开始内部不断找茬，首先开刀的就是这帮空降的中高层，降薪酬，降职务，降补助，其实不是中高层不给力，而是老板根本就没想清楚如何使用这帮人，如何让企业在优势中发展。
别人有的我都有，别人没有的我也可以有，这是很多中小企业的成长现状；盲目的模仿和复制，一味的追随和拷贝，让越来越多的中小企业迷失了自我。
在我们咨询服务的过程中，我们经常会问到的一个问题就是"您能给我讲下您企业的特色与优势吗"企业的反映大多是两种，一种：我们的优势啊，太多了，产品好，团队好，技术好......另一种：哦，我还真没有认真想过这个问题，我们的优势是什么，明天安排大家开会讨论下再回复你吧。
我们常说，中小企业一定要有品牌意识，什么是品牌，品牌就是让企业做自己。
企业如何才能做自己，首要一点就是一定要有自己的所长，也就是要有自己的竞争优势，这个优势一定是企业独有的，能为企业持续带来价值的，而又是对手难以模仿的。
如何找到优势，如何运营优势，先从不冒进开始，先从让企业暂时停一停开始，先从老板的革命开始，先从企业的聚焦开始。
做加法易，做减法难。做加法需要的是魄力，做减法需要的是勇气。
听惯了太多兽药企业的抱怨，抱怨企业业绩上不去是因为产品还不够多，品种还不够齐全，业务员力量还不够强大，市场开拓还不够全面等等。这是一种典型的加法思维，累积效应虽然有时可以短暂的提升销量但长期看来其带来的后遗症定是弊大于利。
因此，当你的企业发展受阻或突围无助时不妨先给企业做做减法，减掉一些看似鸡肋的产品，专攻几个特色大品；减掉一些迟迟不能开拓的区域市场，精耕一些有优势，有潜力的现有根据地；减掉一些"滥竽充数"的业务员，定点定向的多给现有人员一些指导；减掉一些层层叠叠的组织架构，让管理变得简单而直接。
做好减法，做好聚焦，做好精耕，企业一定会找到自己的优势，找到持续生存的方法，我们做减法，是为了更好的做加法；我们做减法，是为了更好的可持续；学会做减法，是一种大智慧。
所谓支点营销就是说：成长型企业在市场困局阶段，要想从红海中突围，首先不是去补短板，而是找长板，集中优势兵力充分挖掘长板优势，进而将此优势打造成公司的竞争力或特色；支点理论能让企业找到在市场立足的信心和思路，更能让企业在优势中生存在优势中完善，在优势中发展。
笔者在兽药行业从业已10年，深感行业正在发生着的深刻巨变，尤其是在营销领域，市场竞争已从前几年的拼人数，拼促销，拼概念向如今的拼品牌，拼创新，拼核心竞争力等更高层面的竞争过渡。在行业变革的时代，占据行业企业80%群体的成长型中小企业的未来最受关注，这类企业一方面渴望抓住变革的机遇实现企业的突围和发展，另一方面又不知如何找到优势，亮剑出鞘。
作为营销密集型的兽药行业来说，营销的作用无容置疑，而营销体系的突破提升更体现出成长型企业决胜未来的能力，目前营销领域中对企业比较有影响的是木桶理论和系统营销理论，按照上述两种理论思考，企业要想有发展要完善管理系统，补齐短板，不仅要有好的产品、优秀的团队、高效的服务，更需要给力的市场政策和系统的管理模式。只有如此这般，才会让你赢得市场、开创未来。
现实和理论之间的距离有多远呢？
现实状况是除了大型国有企业和跨国公司在方方面面都有优势，可以把自己的每一板都做的非常好，像一个完整的木桶，我们兽药行业的大部分成长型中小企业都不具备，也不可能具备方方面面的条件，在这样的情况下要发展，怎么办？
帮助中小企业迅速成功突围的"支点营销"就是满足基于现有条件下的中小企业首先实现营销上突破的最有利武器。
对于兽药行业的中小企业来说，如果按照大企业的系统做法先补短板，建体系，那么时间不等人，行业变革迫在眉睫，也许你还没把
系统完善了，没把短板都补齐了，市场早就成熟被瓜分完了，发展的机遇瞬间即逝，行业格局已成定势。你跟竞争对手相比，存在着很多短板的时候，只要你能够把自己的长板做的足够好，利用你的长板去快速的撬动市场你就可以赢得先机，就有成功的希望。
"给我一个支点，我能撬起整个地球。"请大家畅想一下阿基米德掌握真理时的豪迈心情。兽药行业发展到今天，需要企业家在历史给予有限前提条件下，创造奇迹。一个企业的成功，一个产品的成功，靠的一定是其长板，但这并不意味着无视短板的存在。短板有两种，一种是不会影响其长板发挥的短板，暂时不用补；一种是低于支撑平台特别需要补的短板，可适当补一下。这里暂且不说企业有没有资源去补齐短板、完善所用细节，即便是有的话，时间也不等人。此时此刻企业能做必须做的只有一件事，那就是迅速的找到一个支点，然后去撬动整个市场。现如今的兽药市场硝烟弥漫战火纷飞，只有集中优势兵力利用支点理论去撬动，取得发展的时机和平台，才能在竞争中突围，走向胜利。
中国兽药策划网创始人，北京立言明时营销策划有限公司首席策划，有着五年的行业大型企业企划经历，2007年创办行业内的第一家专业营销策划机构，专注于为行业提供营销和战略咨询。