
每个高层管理者都有一个愿望:自己仅扮演战略制定者的角色,把执行工作交给下属团队。然而,真正能达成这个愿望的本土企业家寥寥无几,绝大多数企业都以如下结果收场:
一,无论战略如何制定,执行团队都是"你讲你的,我干我的"。
二,年会上,老板讲战略慷慨激昂;市场上,去年难开发的市场今年还是难开发,只是借口与去年有所不同。
三,高层管理者和中、基层执行团队就像两个不同的公司在做不同的事情,完全割裂开来。
十几年来,本土企业为了建设高执行力团队尝试过很
多方案--执行力培训,定量考核,拓展训练等。然而,迄今为止,有几位高管对自己企业的执行力感到满意呢?
"责、权不对等"、"对人不对事"和"缺乏团队合作"是影响本土企业执行力的深层原因。对症下药,才能药到病除。

虽然“责、权对等”听起来像早已有标准答案的老掉牙的管理问题,但令人惊讶的是,在很多本土企业,尤其是中小型企业,执行团队“责、权不对等”的问题依然很普遍,这是影响企业营销执行力的第一大问题。
一位企业高管面对“您认为下属的责任、权力和利益是否应该对等”这一问题时,100%的回答是“当然!这还用问,我们企业创立之初就这样做了”,而面对“授权时是否本着‘用人不疑,疑人不用’的原则”这一问题,绝大多数答案都是“是的”。如果您的回答也一样,那么,影响您团队执行力的第一大问题可能就出在这里。
本土高层管理者普遍更信任“忠诚度”高的员工,并乐于对此部分员工授权。一旦授权,又相信“用人不疑,疑人不用”的管理学古训——或者对其缺乏必要的监管,或者对其未完成业绩采取相对宽容的态度。
西方管理学认为,“缺乏监管的绝对权力一定会导致权力滥用、自我放任或以权谋私”,在权力带来的“自我满足和利益”面前,“人品和良心的自我约束”可能会失去作用,这是任何管理者的“人性使然”。
如何解决这个问题呢?“用人不疑,疑人不用”,确实是强调对
中层管理者充分授权,但“授权”所授出的绝不仅仅是“权力”,还有与“权力”相对等的“责任”,这是西方“监管约束理论”的基本原则。中层管理者在接受授权的同时,还必须接受“如不能胜,甘当军法”的对等责任。授权之后,只要能完成业绩,中层管理者有权决定“是否停掉经销商”,但“停掉经销商”、“炒掉销售人员”等任何理由,都不是你完不成业绩的借口。

除此之外,高层管理者需要创建对下属“责、权对等”的监管机制——根据中层管理者的业绩完成情况,按照机制,奖罚分明。变“人治”为“法制”。机制一旦确定,需要高层管理者带头执行。在机制运行中,根据反馈可能会有微小调整,但决不能因为某个下属而破例。如果高层管理者本人的执行力都很弱,对自己制订的制度都无法“卓越”执行,绝不可能带出执行力强的团队。
实现对执行团队权力的有效监管,保证“责、权对等”,是提升中层管理者执行力的最基本前提。
中国文化推崇中庸之道,对上司、同事和下属的工作建议不喜欢直接表达,更不习惯接受直接表达。本土企业员工很少“就事论事”地直接表达对某项工作的看法,而是在表达对“事”的观点时,尽量考虑到做这件事的“人”的感受。因此,常会将真实想法调整、收敛、包装,不清不楚、高度“艺术化”地表达出来。员工之间不能真实地表达对工作的看法,是导致团队执行力低下的第二个深层原因。
“对人不对事”的公司文化会极大地影响企业执行力。
首先,“群体决策”成了“个人决策”,极大地增加了营销决策的风险和不科学性。
其次,部门的其他员工会认为,“会做事不如会做人”,即使工作业绩很好,如果不会“做人”,在公司也没有出头之日;相反,即使执行力极差,只要与领导关系好,就一定有前途。
长此以往,越来越多的员工会把精力花费在如何讨上司喜欢上,而不是想办法解决营销问题。团队执行力可想而知。
如何打造“对事不对人”的公司文化
首先,公司高层管理者本人必须做到“对事不对人”。本土很多企业,尤其是中小企业,其企业隐文化就是企业家文化,真正认可“对事不对人”的企业家更容易提升团队执行力。
其次,每年根据年度公司战略,为每个岗位创建可量化的绩效考核体制,并严格执行;对没有完成业绩、但与上司关系不错的员工,尤其要按制度处理。
最后,通过员工培训、公司活动等倡导“对事不对人”和“坦诚沟通”的职业精神。

中国有句俗话“宁为鸡头,不为凤尾”,本意是鼓励勇于挑战自我的精神,而近年,更多的理解是:“宁可做弱小团队的领导者,也不做优秀团队的普通一员”。这句话的深层含义是本土企业员工骨子里“拒绝团队合作”意识的原生动机。
本土企业中,每个团队成员,不管自己的能力如何,几乎都梦想有朝一日成为某个团队的第一领导者。至于当上领导后,带出的团队是“母鸡团队”还是“凤凰团队”并不重要,重要的是当“头儿”。此时,如果发现团队中有成员的能力超过自己,那么自己的梦想可能落空,不免会想方设法向上司证明“自己的能力强过其他团队成员”,或者找到“其他团队成员能力并不像上司看到的那么强”的证明,或者找到“其他团队成员能力虽强,但人品不可靠”的证明。借此机会,既表现出对上司的忠诚,又证明自己的能力超过他人。持这种思想的员工,当然不愿意作为团队成员配合其他同事的工作。最终对公司执行力带来杀伤性的影响。
如何创建“跨部门合作”的公司文化
正如机器正常运转需要每个零件的通力合作,任何一个零件不工作,都会影响整个机器的正常运转。公司内部不同职能部门和职位,都是保证公司这个“机器”正常运转的“零件”,只有每个职位各自履行职责,公司的战略才有可能被执行下去。
首先,科学设定相关团队的共同目标。如将公司运营利润作为销售部和市场部的共同目标,对该目标的完成情况同时影响两个部门经理的收入和职位升迁。
其次,通过员工培训、公司活动等倡导“团队合作”的职业精神。
再次,根据跨部门目标的完成情况,严格执行规定的奖惩制度,不得朝令夕改。

对本土企业来说,提升执行力受本土文化因素的影响,绝非一次“执行力培训”就能搞定。“责、权不对等”、“对人不对事”和“缺乏团队合作”是影响执行力的深层原因。由于其各自有不同的文化根源,要提升企业执行力,需要找到隐藏在意识形态深处的真正原因,才有可能对症下药,从根本上消除影响执行力的内在因素。
中国兽药策划网编辑兼主编助理,新闻采编科班出身,爱好看书,热于写作,虽涉世未深,但上海世博会志愿者的经历给了我人生第一次阳光般的历练,让我对自己的职场人生充满了期待与自信,加盟中国兽药策划网,这个舞台给了我绽放的机遇和大写人生的梦想;虽初来乍到,但却一直坚信,只要努力与认真,在策划网的事业之旅中一定会有自己的一片天地。