每个高层管理者都有一个愿望：自己仅扮演战略制定者的角色，把执行工作交给下属团队。然而，真正能达成这个愿望的本土企业家寥寥无几，绝大多数企业都以如下结果收场：
一，无论战略如何制定，执行团队都是"你讲你的，我干我的"。
二，年会上，老板讲战略慷慨激昂；市场上，去年难开发的市场今年还是难开发，只是借口与去年有所不同。
三，高层管理者和中、基层执行团队就像两个不同的公司在做不同的事情，完全割裂开来。
十几年来，本土企业为了建设高执行力团队尝试过很
多方案--执行力培训，定量考核，拓展训练等。然而，迄今为止，有几位高管对自己企业的执行力感到满意呢？
"责、权不对等"、"对人不对事"和"缺乏团队合作"是影响本土企业执行力的深层原因。对症下药，才能药到病除。
虽然“责、权对等”听起来像早已有标准答案的老掉牙的管理问题，但令人惊讶的是，在很多本土企业，尤其是中小型企业，执行团队“责、权不对等”的问题依然很普遍，这是影响企业营销执行力的第一大问题。
一位企业高管面对“您认为下属的责任、权力和利益是否应该对等”这一问题时，100%的回答是“当然！这还用问，我们企业创立之初就这样做了”，而面对“授权时是否本着‘用人不疑，疑人不用’的原则”这一问题，绝大多数答案都是“是的”。如果您的回答也一样，那么，影响您团队执行力的第一大问题可能就出在这里。
本土高层管理者普遍更信任“忠诚度”高的员工，并乐于对此部分员工授权。一旦授权，又相信“用人不疑，疑人不用”的管理学古训——或者对其缺乏必要的监管，或者对其未完成业绩采取相对宽容的态度。
西方管理学认为，“缺乏监管的绝对权力一定会导致权力滥用、自我放任或以权谋私”，在权力带来的“自我满足和利益”面前，“人品和良心的自我约束”可能会失去作用，这是任何管理者的“人性使然”。
如何解决这个问题呢？“用人不疑，疑人不用”，确实是强调对
中层管理者充分授权，但“授权”所授出的绝不仅仅是“权力”，还有与“权力”相对等的“责任”，这是西方“监管约束理论”的基本原则。中层管理者在接受授权的同时，还必须接受“如不能胜，甘当军法”的对等责任。授权之后，只要能完成业绩，中层管理者有权决定“是否停掉经销商”，但“停掉经销商”、“炒掉销售人员”等任何理由，都不是你完不成业绩的借口。
除此之外，高层管理者需要创建对下属“责、权对等”的监管机制——根据中层管理者的业绩完成情况，按照机制，奖罚分明。变“人治”为“法制”。机制一旦确定，需要高层管理者带头执行。在机制运行中，根据反馈可能会有微小调整，但决不能因为某个下属而破例。如果高层管理者本人的执行力都很弱，对自己制订的制度都无法“卓越”执行，绝不可能带出执行力强的团队。
实现对执行团队权力的有效监管，保证“责、权对等”，是提升中层管理者执行力的最基本前提。
中国文化推崇中庸之道，对上司、同事和下属的工作建议不喜欢直接表达，更不习惯接受直接表达。本土企业员工很少“就事论事”地直接表达对某项工作的看法，而是在表达对“事”的观点时，尽量考虑到做这件事的“人”的感受。因此，常会将真实想法调整、收敛、包装，不清不楚、高度“艺术化”地表达出来。员工之间不能真实地表达对工作的看法，是导致团队执行力低下的第二个深层原因。
“对人不对事”的公司文化会极大地影响企业执行力。
首先，“群体决策”成了“个人决策”，极大地增加了营销决策的风险和不科学性。
其次，部门的其他员工会认为，“会做事不如会做人”，即使工作业绩很好，如果不会“做人”，在公司也没有出头之日；相反，即使执行力极差，只要与领导关系好，就一定有前途。
长此以往，越来越多的员工会把精力花费在如何讨上司喜欢上，而不是想办法解决营销问题。团队执行力可想而知。
如何打造“对事不对人”的公司文化
首先，公司高层管理者本人必须做到“对事不对人”。本土很多企业，尤其是中小企业，其企业隐文化就是企业家文化，真正认可“对事不对人”的企业家更容易提升团队执行力。
其次，每年根据年度公司战略，为每个岗位创建可量化的绩效考核体制，并严格执行；对没有完成业绩、但与上司关系不错的员工，尤其要按制度处理。
最后，通过员工培训、公司活动等倡导“对事不对人”和“坦诚沟通”的职业精神。
中国有句俗话“宁为鸡头，不为凤尾”，本意是鼓励勇于挑战自我的精神，而近年，更多的理解是：“宁可做弱小团队的领导者，也不做优秀团队的普通一员”。这句话的深层含义是本土企业员工骨子里“拒绝团队合作”意识的原生动机。
本土企业中，每个团队成员，不管自己的能力如何，几乎都梦想有朝一日成为某个团队的第一领导者。至于当上领导后，带出的团队是“母鸡团队”还是“凤凰团队”并不重要，重要的是当“头儿”。此时，如果发现团队中有成员的能力超过自己，那么自己的梦想可能落空，不免会想方设法向上司证明“自己的能力强过其他团队成员”，或者找到“其他团队成员能力并不像上司看到的那么强”的证明，或者找到“其他团队成员能力虽强，但人品不可靠”的证明。借此机会，既表现出对上司的忠诚，又证明自己的能力超过他人。持这种思想的员工，当然不愿意作为团队成员配合其他同事的工作。最终对公司执行力带来杀伤性的影响。
如何创建“跨部门合作”的公司文化
正如机器正常运转需要每个零件的通力合作，任何一个零件不工作，都会影响整个机器的正常运转。公司内部不同职能部门和职位，都是保证公司这个“机器”正常运转的“零件”，只有每个职位各自履行职责，公司的战略才有可能被执行下去。
首先，科学设定相关团队的共同目标。如将公司运营利润作为销售部和市场部的共同目标，对该目标的完成情况同时影响两个部门经理的收入和职位升迁。
其次，通过员工培训、公司活动等倡导“团队合作”的职业精神。
再次，根据跨部门目标的完成情况，严格执行规定的奖惩制度，不得朝令夕改。
对本土企业来说，提升执行力受本土文化因素的影响，绝非一次“执行力培训”就能搞定。“责、权不对等”、“对人不对事”和“缺乏团队合作”是影响执行力的深层原因。由于其各自有不同的文化根源，要提升企业执行力，需要找到隐藏在意识形态深处的真正原因，才有可能对症下药，从根本上消除影响执行力的内在因素。
中国兽药策划网编辑兼主编助理，新闻采编科班出身，爱好看书，热于写作，虽涉世未深，但上海世博会志愿者的经历给了我人生第一次阳光般的历练，让我对自己的职场人生充满了期待与自信，加盟中国兽药策划网，这个舞台给了我绽放的机遇和大写人生的梦想；虽初来乍到，但却一直坚信，只要努力与认真，在策划网的事业之旅中一定会有自己的一片天地。